Las asesorías fiscales: del trámite a la estrategia

Durante décadas, el trabajo de una asesoría fiscal, laboral o contable se ha identificado principalmente con una función: ayudar a empresas y autónomos a cumplir correctamente sus obligaciones.

Presentar impuestos, confeccionar nóminas, llevar la contabilidad, atender requerimientos, preparar cuentas anuales o resolver determinadas incidencias administrativas constituían buena parte del valor que el cliente esperaba recibir de su asesoría.

Ese modelo no va a desaparecer. Las empresas seguirán necesitando cumplir sus obligaciones y hacerlo correctamente. Pero el cumplimiento normativo está dejando de ser suficiente para definir el verdadero valor de una asesoría.

El sector está experimentando una transformación probablemente más profunda que muchas de las vividas durante las últimas décadas.

La digitalización de las administraciones públicas, la automatización de procesos, la inteligencia artificial, la disponibilidad inmediata de información y una normativa cada vez más compleja están modificando tanto la forma de trabajar de las asesorías como aquello que las empresas esperan de ellas.

El cliente ya no necesita únicamente que alguien le diga qué tiene que presentar y cuándo.

Cada vez necesita más que alguien le ayude a decidir qué hacer, cuándo hacerlo y cuáles pueden ser las consecuencias económicas, fiscales, laborales o jurídicas de cada decisión.

En otras palabras:

La asesoría está pasando progresivamente del trámite a la estrategia.

El modelo tradicional de asesoría está cambiando

Durante muchos años, una parte importante del sector se ha organizado alrededor de procesos administrativos recurrentes:

• contabilización de facturas;

• confección de nóminas;

• presentación de impuestos;

• altas y bajas de trabajadores;

• elaboración de modelos tributarios;

• preparación de cuentas anuales;

• presentación de declaraciones informativas;

• cumplimiento de obligaciones mercantiles.

Todos estos servicios continúan siendo necesarios.

Lo que está cambiando es el valor relativo que tienen dentro del servicio profesional.

Buena parte de las tareas repetitivas pueden automatizarse progresivamente. Las facturas pueden digitalizarse, determinados asientos pueden generarse automáticamente, los programas pueden detectar inconsistencias y la inteligencia artificial puede facilitar análisis que hace pocos años requerían muchas horas de trabajo.

Por tanto, la pregunta que debe hacerse una asesoría ya no es únicamente:

¿Cómo podemos gestionar más rápido?

La pregunta verdaderamente importante empieza a ser otra:

¿Qué podemos aportar al cliente que no consista simplemente en procesar información?

Ahí comienza la transformación del sector.

De gestionar obligaciones a ayudar a tomar decisiones

Existe una diferencia importante entre gestionar una obligación y asesorar una decisión.

La primera suele producirse después de que haya ocurrido algo.

La segunda intenta intervenir antes.

Una asesoría tradicional recibe la información de una empresa, la procesa y determina cuáles son sus consecuencias fiscales, laborales o contables.

Una asesoría con una orientación estratégica intenta participar también en la fase anterior: cuando todavía existe capacidad para decidir.

Por ejemplo, no se trata únicamente de calcular cuánto Impuesto sobre Sociedades tendrá que pagar una empresa, sino de analizar durante el ejercicio si existen decisiones de inversión, financiación o planificación fiscal que puedan modificar legítimamente ese resultado.

No se trata únicamente de contabilizar una compra inmobiliaria, sino de estudiar previamente si conviene adquirir el inmueble desde la propia sociedad, desde otra entidad o directamente por los socios.

No se trata exclusivamente de preparar una nómina, sino de analizar cuál puede ser la estructura retributiva más adecuada.

Y tampoco se trata simplemente de constituir una sociedad.

Puede ser mucho más importante determinar previamente qué sociedad conviene constituir, con qué estructura societaria, qué órgano de administración, qué relación entre los socios y qué consecuencias fiscales tendrá esa decisión dentro de cinco o diez años.

La diferencia parece pequeña.

En realidad representa dos modelos profesionales muy distintos.

El verdadero cambio: asesorar antes de que ocurra

Probablemente una de las mayores transformaciones del asesoramiento empresarial durante los próximos años será precisamente esa: pasar de un asesoramiento predominantemente reactivo a otro progresivamente preventivo.

El asesor tradicional interviene cuando existe una operación.

El asesor estratégico intenta participar cuando todavía existen varias alternativas.

Porque muchas decisiones empresariales tienen consecuencias fiscales, laborales, jurídicas y financieras que solamente pueden optimizarse antes de adoptarlas explica que tanto las empresas como los autónomos confían cada vez más en una asesoría integral para llevar sus negocios desde una visión de conjunto.

Una vez realizada la operación, frecuentemente solo queda determinar cómo debe tributar.

Por ello, cada vez tendrá más importancia que la asesoría conozca los planes de sus clientes:

• inversiones previstas;

• contratación de trabajadores;

• necesidades de financiación;

• entrada de nuevos socios;

• adquisición de inmuebles;

• expansión del negocio;

• internacionalización;

• transmisión de participaciones;

• sucesión empresarial;

• reestructuraciones societarias.

El valor del asesoramiento aumenta considerablemente cuando el profesional puede intervenir antes de que la decisión sea irreversible.

La tecnología no eliminará necesariamente al asesor: cambiará aquello por lo que se le paga

La inteligencia artificial ha introducido una pregunta inevitable dentro del sector:

¿qué ocurrirá con las asesorías cuando muchas tareas puedan automatizarse?

Probablemente la cuestión esté mal planteada.

La tecnología no afecta de igual manera a todas las funciones profesionales.

Tiene una enorme capacidad para automatizar procesos repetitivos, ordenar información, detectar anomalías, comparar datos, preparar borradores o realizar determinados análisis.

Pero las empresas continúan necesitando algo mucho más complejo: interpretación, criterio y responsabilidad profesional.

Un programa puede calcular diferentes escenarios.

Otra cuestión muy distinta es decidir cuál resulta más conveniente para una empresa teniendo en cuenta simultáneamente su situación financiera, fiscal, mercantil, laboral y personal.

Ahí seguirá existiendo un importante espacio para el conocimiento profesional.

Por ello, probablemente veremos una paradoja durante los próximos años:

cuanta más tecnología utilicen las asesorías, mayor importancia adquirirá el criterio humano que exista detrás de ella.

La inteligencia artificial puede convertirse en una extraordinaria herramienta para el asesor.

Pero difícilmente sustituye por sí sola la experiencia acumulada durante años analizando empresas, interpretando normas, negociando situaciones complejas o comprendiendo las consecuencias reales de una decisión empresarial.

El conocimiento del cliente será tan importante como el conocimiento de la norma

Tradicionalmente, uno de los principales activos de una asesoría era conocer profundamente la normativa.

Seguirá siéndolo.

Pero progresivamente tendrá la misma importancia conocer profundamente al cliente.

Dos empresas con exactamente el mismo beneficio pueden necesitar recomendaciones completamente diferentes.

Porque una puede encontrarse en plena expansión y otra preparando su transmisión.

Una puede necesitar financiación bancaria y otra disponer de exceso de tesorería.

Una puede tener un problema de sucesión generacional y otra estar negociando la entrada de nuevos socios.

Por eso, el asesoramiento estratégico requiere conocer cuestiones que no siempre aparecen en una declaración tributaria:

¿Qué quiere hacer el empresario durante los próximos años?

¿Quiere crecer o consolidarse?

¿Necesitará financiación?

¿Está pensando en vender la empresa?

¿Existen conflictos entre socios?

¿Cómo se producirá el relevo generacional?

La respuesta a esas preguntas puede resultar mucho más relevante que determinados datos contables aislados.

¿Qué perfiles liderarán la transformación de las asesorías?

El cambio también afectará profundamente al perfil profesional que demandará el sector.

Durante años se ha valorado especialmente al profesional con grandes conocimientos técnicos dentro de una determinada disciplina.

Ese conocimiento seguirá siendo imprescindible.

Pero probablemente resultará insuficiente.

Las asesorías necesitarán cada vez más perfiles híbridos capaces de combinar conocimientos fiscales, contables, financieros, mercantiles y tecnológicos.

Profesionales capaces de comprender una cuenta de resultados pero también el modelo de negocio que existe detrás.

Asesores capaces de interpretar una norma, pero también de explicar sus consecuencias en términos comprensibles para un empresario.

Y profesionales que sepan utilizar la inteligencia artificial y las herramientas de análisis sin delegar en ellas su criterio.

Por ello, algunas de las competencias más importantes probablemente serán:

• especialización técnica;

• visión empresarial;

• capacidad analítica;

• dominio de herramientas tecnológicas;

• comunicación;

• capacidad de anticipación;

• comprensión financiera;

• pensamiento estratégico.

El asesor del futuro probablemente tendrá que saber menos de introducir datos y mucho más de interpretarlos.

¿Qué tendencias marcarán la evolución del sector?

No existe una única transformación. Varias tendencias están actuando simultáneamente.

1. Automatización del trabajo administrativo

Las tareas repetitivas serán progresivamente automatizadas.

La captura documental, conciliaciones, contabilización, elaboración de determinadas declaraciones y controles internos requerirán cada vez menos intervención manual.

2. Información prácticamente en tiempo real

El modelo basado en recibir documentación semanas o meses después de producirse las operaciones irá perdiendo sentido.

Las asesorías podrán disponer de información financiera mucho más actualizada.

Y eso permitirá algo especialmente importante: detectar problemas antes.

3. Mayor especialización

La creciente complejidad normativa dificultará que todos los profesionales puedan dominar todas las materias.

Fiscalidad internacional, reestructuraciones empresariales, operaciones societarias, precios de transferencia, fiscalidad patrimonial, sucesión empresarial o determinados regímenes territoriales exigirán especialistas.

4. Mayor integración entre disciplinas

Al mismo tiempo que aumenta la especialización, crecerá paradójicamente la necesidad de integrar conocimientos.

Una decisión empresarial rara vez tiene exclusivamente consecuencias fiscales.

Puede afectar simultáneamente a la contabilidad, financiación, relaciones laborales, patrimonio de los socios y estructura jurídica.

5. Asesoramiento predictivo

El análisis de datos permitirá realizar simulaciones y escenarios:

¿Qué ocurrirá si contratamos cinco trabajadores?

¿Qué impacto tendrá una inversión determinada?

¿Cómo cambiará nuestra tesorería?

¿Cuánto podríamos pagar de impuestos al cierre del ejercicio?

La asesoría dejará progresivamente de limitarse a explicar lo ocurrido para empezar también a analizar lo que podría ocurrir.

De la tarifa por trámite al valor del conocimiento

La transformación del sector también puede modificar la forma de valorar económicamente los servicios profesionales.

Cuando el servicio consiste fundamentalmente en ejecutar tareas administrativas, resulta relativamente sencillo compararlo por precio.

¿Cuánto cuesta llevar la contabilidad?

¿Cuánto cuesta presentar los impuestos?

¿Cuánto cuesta hacer las nóminas?

Pero resulta mucho más difícil comparar por precio cuestiones como:

¿Cuánto vale detectar a tiempo un problema fiscal?

¿Cuánto vale estructurar correctamente una inversión?

¿Cuánto vale evitar una decisión societaria equivocada?

¿Cuánto vale anticipar un problema de tesorería?

A medida que la tecnología reduzca el coste de determinadas tareas administrativas, una parte creciente del valor de las asesorías probablemente se desplazará hacia el conocimiento, la especialización y la capacidad de anticipación.

Esto puede provocar una progresiva separación entre dos modelos de mercado.

Por un lado, servicios altamente estandarizados, automatizados y competitivos en precio.

Por otro, asesoramiento especializado y estratégico basado fundamentalmente en conocimiento.

¿Cómo cambiará la demanda de asesores de empresa?

También cambiará aquello que las empresas esperan de sus asesores.

El cliente tendrá cada vez más información disponible.

Podrá consultar legislación, realizar cálculos, utilizar programas de gestión e incluso preguntar a sistemas de inteligencia artificial.

Precisamente por eso probablemente valorará menos la simple transmisión de información.

La pregunta dejará de ser:

¿Qué dice la norma?

Y pasará a ser:

¿Qué significa esta norma para mi empresa y qué debería hacer?

Esa diferencia será fundamental.

El asesoramiento dejará progresivamente de consistir en proporcionar respuestas genéricas para convertirse en interpretar situaciones concretas.

Y probablemente las empresas demandarán asesores que sean capaces de:

• comprender su negocio;

• detectar riesgos;

• proponer alternativas;

• anticipar consecuencias;

• coordinar diferentes especialistas;

• explicar cuestiones complejas de forma sencilla;

• y acompañar determinadas decisiones importantes.

La oportunidad para las pequeñas y medianas asesorías

Podría pensarse que esta transformación favorecerá exclusivamente a las grandes firmas.

No necesariamente.

Las asesorías pequeñas y medianas poseen una ventaja difícil de reproducir mediante tecnología: la proximidad al cliente.

Conocen muchas veces al empresario, su historia, su patrimonio, sus socios, su estructura familiar y las circunstancias que rodean al negocio.

Ese conocimiento acumulado puede convertirse en una extraordinaria ventaja competitiva si se combina adecuadamente con tecnología y especialización.

La oportunidad consiste precisamente en utilizar la automatización para dedicar menos tiempo a tareas de escaso valor añadido y disponer de más tiempo para aquello que difícilmente puede automatizarse: pensar junto al cliente.

En Canarias, además, el conocimiento especializado puede marcar todavía más la diferencia

En Canarias esta evolución presenta además una particularidad.

El sistema económico y fiscal canario incorpora figuras que aumentan considerablemente la necesidad de asesoramiento especializado: IGIC, RIC, ZEC y otros incentivos vinculados al Régimen Económico y Fiscal de Canarias, además de las peculiaridades derivadas de las operaciones entre Canarias, Península, Unión Europea y terceros países.

En este entorno, conocer la normativa no siempre resulta suficiente.

Resulta necesario comprender cómo combinar correctamente las distintas herramientas dentro de la realidad económica de cada empresa.

Una inversión puede afectar simultáneamente al Impuesto sobre Sociedades, al IGIC, a la RIC, a la financiación y a la estructura patrimonial de la empresa.

Por ello, la transformación del sector hacia un asesoramiento más estratégico puede tener incluso mayor recorrido en territorios donde la especialización fiscal constituye una verdadera ventaja competitiva.

Cumplimiento, asesoramiento y estrategia: tres niveles diferentes

Quizá la evolución del sector pueda resumirse distinguiendo tres niveles de servicio.

Nivel	Pregunta principal	Función de la asesoría
Cumplimiento	¿Qué debemos presentar?	Gestionar correctamente las obligaciones
Asesoramiento	¿Cómo debemos hacerlo?	Interpretar la normativa y resolver problemas
Estrategia	¿Qué nos conviene hacer?	Anticipar escenarios y ayudar a tomar decisiones

Los tres niveles seguirán siendo necesarios.

La diferencia es que probablemente el valor profesional se desplazará progresivamente hacia el tercero.

El futuro no consiste en hacer más trámites

Durante mucho tiempo el crecimiento de una asesoría podía medirse por su capacidad para gestionar un mayor volumen de expedientes, contabilidades, nóminas o declaraciones.

Ese indicador puede perder progresivamente importancia.

Una asesoría puede ser tecnológicamente muy eficiente y gestionar miles de operaciones.

Pero la verdadera pregunta será otra:

¿qué valor aporta a las decisiones de sus clientes?

La tecnología permitirá hacer más cosas en menos tiempo.

La inteligencia artificial permitirá analizar cantidades de información difíciles de manejar hasta ahora.

La automatización reducirá muchas tareas administrativas.

Pero ninguna de esas herramientas determina por sí misma qué decisión debe adoptar una empresa.

Esa seguirá siendo una cuestión de conocimiento, experiencia y criterio.

De asesor fiscal a asesor de empresa

Quizá ahí se encuentre la transformación más importante.

El profesional que durante décadas fue identificado fundamentalmente como el encargado de los impuestos, la contabilidad o las nóminas puede evolucionar hacia una figura mucho más amplia: el asesor de empresa.

Un profesional que sigue garantizando el cumplimiento —porque sin cumplimiento no existe buen asesoramiento— pero cuyo trabajo no termina cuando presenta una declaración.

Empieza mucho antes.

Cuando analiza.

Cuando pregunta.

Cuando detecta un riesgo.

Cuando plantea alternativas.

Y, sobre todo, cuando ayuda al empresario a tomar una decisión con más información y menos incertidumbre.

Las asesorías no dejarán de presentar impuestos, llevar contabilidades o confeccionar nóminas.

Pero probablemente cada vez será más difícil construir una propuesta de valor exclusivamente alrededor de esas tareas.

Porque el futuro del sector no parece encontrarse únicamente en hacer más rápido aquello que siempre hemos hecho.

Se encuentra en aprovechar la tecnología para poder hacer mejor aquello para lo que realmente debería existir una asesoría: aportar conocimiento antes de que se tome una decisión.

Ese es, probablemente, el verdadero recorrido que tiene por delante el sector.

Del trámite a la estrategia.

La reputación empresarial también puede construirse —o destruirse— en pocas horas

Las empresas no solamente pueden ser víctimas de información equivocada.

También pueden convertirse en objeto de desinformación.

Una publicación falsa, una acusación sin fundamento, una imagen manipulada, un vídeo generado mediante inteligencia artificial o una campaña coordinada en redes sociales pueden difundirse con enorme rapidez.

Y la velocidad importa.

Una información falsa puede alcanzar miles de personas antes de que la empresa tenga siquiera conocimiento de su existencia.

Cuando finalmente consigue reaccionar, el daño reputacional puede haberse producido.

Esto obliga a incorporar un nuevo concepto dentro de la gestión empresarial: el riesgo reputacional digital.

Las empresas tendrán que disponer progresivamente de mecanismos para detectar qué se dice sobre ellas, verificar informaciones y establecer protocolos de respuesta ante posibles crisis.

Un caldo de cultivo especialmente complejo: una economía volátil y vulnerable

La desinformación resulta todavía más peligrosa cuando las decisiones deben adoptarse en un entorno económico incierto.

Después de años en los que otros riesgos ocuparon el centro de atención, vuelven a adquirir protagonismo cuestiones tradicionalmente económicas:

• inflación;

• endeudamiento;

• desaceleración o recesión;

• volatilidad financiera;

• posibles burbujas de activos;

• costes energéticos;

• tensiones comerciales;

• incertidumbre tecnológica.

Las empresas tienen que decidir sobre inversiones, contratación, financiación o precios dentro de escenarios cada vez menos previsibles.

Y cuanto mayor es la incertidumbre, mayor importancia tiene la calidad de la información utilizada para decidir.

Una interpretación equivocada de la evolución de los tipos de interés, de la demanda esperada o de determinados cambios regulatorios puede transformar una decisión aparentemente razonable en un problema financiero.

Cuando las debilidades estructurales terminan llegando a las empresas

A todo ello se añaden determinadas debilidades estructurales que trascienden al ámbito estrictamente empresarial.

Educación, infraestructuras, sostenibilidad del sistema de pensiones y determinados servicios públicos forman parte de un entorno institucional cuya calidad termina influyendo directa o indirectamente sobre la competitividad.

Porque una empresa no funciona de manera aislada.

Necesita trabajadores formados.

Necesita infraestructuras.

Necesita seguridad jurídica.

Necesita administraciones eficientes.

Y necesita un entorno económico suficientemente estable para realizar inversiones a largo plazo.

Cuando alguno de esos elementos se deteriora, aumenta el coste —visible o invisible— de desarrollar una actividad empresarial.

La escasez de talento: posiblemente uno de los riesgos más inmediatos

Existe, además, un problema que muchas empresas españolas ya no contemplan como una amenaza futura.

Ya lo están experimentando.

La dificultad para encontrar determinados perfiles profesionales y, en algunos sectores, incluso suficiente mano de obra está condicionando directamente las posibilidades de crecimiento.

Una empresa puede tener clientes, financiación y proyectos.

Pero si no encuentra las personas necesarias para ejecutarlos, difícilmente podrá crecer.

La escasez de talento puede provocar:

• incremento de costes laborales;

• retraso de proyectos;

• menor capacidad productiva;

• pérdida de oportunidades;

• mayor rotación;

• dependencia de determinados trabajadores;

• dificultades para incorporar nuevas tecnologías.

Por ello, la política de recursos humanos está dejando progresivamente de ser una cuestión exclusivamente laboral para convertirse en una cuestión estratégica.

Captar talento ya no será suficiente: habrá que conseguir retenerlo

Durante mucho tiempo las empresas se concentraron fundamentalmente en seleccionar trabajadores.

El problema actual obliga a añadir otra dimensión: retenerlos.

Salario y estabilidad continúan siendo factores fundamentales, pero las expectativas profesionales se han ampliado.

Flexibilidad, posibilidades de desarrollo profesional, formación, digitalización de procesos, conciliación, beneficios sociales, autonomía y cultura empresarial pueden resultar cada vez más relevantes.

Las empresas que comprendan esta transformación tendrán mayores posibilidades de reducir la rotación y conservar conocimiento interno.

Porque perder un trabajador cualificado no significa únicamente tener que contratar otro.

Significa perder experiencia, relaciones, conocimiento de procesos y tiempo invertido en formación.

Información, talento y tecnología: tres riesgos que están conectados

Aunque inicialmente puedan parecer cuestiones diferentes, existe una importante relación entre ellas.

Las empresas necesitan tecnología para aumentar su productividad.

Necesitan talento para implantarla correctamente.

Y necesitan información fiable para decidir qué tecnología utilizar, dónde invertir y cómo transformar sus procesos.

Cuando falla cualquiera de esos tres elementos aparecen problemas.

Tecnología sin conocimiento puede generar dependencia.

Información sin criterio puede provocar malas decisiones.

Y estrategia sin personas capaces de ejecutarla difícilmente producirá resultados.

Por eso, la gestión empresarial de los próximos años exigirá probablemente combinar tres capacidades: información fiable + conocimiento profesional + tecnología.

¿Cómo puede protegerse una empresa frente a la desinformación?

No existe un sistema capaz de eliminar completamente el riesgo.

Pero sí pueden establecerse algunos principios.

1. Diferenciar información de asesoramiento

Consultar información puede ser un magnífico punto de partida.

No necesariamente debe ser el punto final cuando existe una decisión relevante.

2. Acudir a fuentes primarias

Cuando se trata de obligaciones normativas, siempre que sea posible debe comprobarse la norma, resolución, organismo público o fuente oficial correspondiente.

3. Comprobar la fecha

En materias de obligaciones empresariales, una respuesta correcta hace dos años puede ser incorrecta hoy.

4. Desconfiar de las respuestas excesivamente simples

Cuando una cuestión empresarial compleja recibe una respuesta absoluta del tipo “siempre”, “nunca”, “todos” o “ninguno”, probablemente convenga analizarla con mayor profundidad.

5. Utilizar la inteligencia artificial como herramienta, no como autoridad

Puede resultar extraordinariamente útil para investigar, analizar y plantear alternativas.

Pero las decisiones relevantes requieren verificar las fuentes y contextualizar las respuestas.

6. Establecer responsables internos y externos

Las empresas deberían saber quién valida las decisiones importantes en materia fiscal, laboral, jurídica, financiera o tecnológica.

El nuevo valor del asesoramiento: filtrar, interpretar y anticipar

Paradójicamente, cuanto mayor sea la cantidad de información disponible, mayor puede ser la necesidad de profesionales capaces de seleccionarla e interpretarla.

El valor del asesor ya no reside exclusivamente en disponer de información que el empresario no tiene.

Hoy probablemente ambos pueden acceder a ella.

El verdadero valor está en otra parte: saber qué información es relevante, comprobar si es correcta, determinar cómo afecta concretamente a la empresa y convertirla en una decisión.

Eso cambia profundamente el concepto tradicional de asesoramiento.

El profesional deja de ser simplemente una fuente de información para convertirse también en un filtro de conocimiento.

El riesgo no es no tener información. Es tomar decisiones con la información equivocada

Durante décadas, uno de los principales problemas de las empresas fue la dificultad para acceder a determinada información.

Hoy estamos entrando en una situación prácticamente inversa.

Tenemos información constantemente.

Noticias, informes, opiniones, vídeos, redes sociales, buscadores, inteligencia artificial y miles de especialistas reales o aparentes compiten diariamente por nuestra atención.

Por eso, quizá uno de los mayores desafíos empresariales de los próximos años no sea conseguir más información.

Será saber cuál merece nuestra confianza.

Porque una empresa puede recuperarse de muchos errores administrativos.

Resulta bastante más difícil recuperarse de una inversión equivocada, una mala decisión estratégica, una crisis reputacional o una actuación adoptada sobre una interpretación normativa incorrecta.

La tecnología nos permitirá acceder cada vez más rápido a las respuestas.

Pero precisamente por eso tendremos que dedicar más atención a algo que ninguna herramienta debería sustituir: el criterio para decidir cuáles son las preguntas correctas, qué respuestas debemos comprobar y cuándo una decisión requiere conocimiento profesional.

En un mundo saturado de información, probablemente disponer de más datos ya no constituya una ventaja competitiva.

La ventaja será saber distinguir información de conocimiento y conocimiento de criterio.